Sådan skaber I en god bestyrelseskultur
I Podcasten M&A Lounge – Ledelse af forandringer taler jeg med vært og M&A Advokat Hanne Jessen Krarup om, hvordan vi for længe har undervurderet den menneskelige, psykologiske, relationelle side af bestyrelsesledelse, og hvordan vi kan bygge en god bestyrelseskultur ved at sætte fokus på netop dette.
Du kan lytte til episoden lige der, hvor du normalt henter dine podcasts (Spotify, Podimo, Apple).
Men vil du hellere læse end lytte, får du her mine vigtigste pointer om at skabe en god bestyrelseskultur.
Det, vi alle sammen gerne vil vide om arbejdet med kultur er, hvordan det helt konkret ser ud i bestyrelseslokalet kl. 10.45 en onsdag i januar.
Det kommer vi til sidst i artiklen, så hæng på.
Relationers betydning
Det har længe undret mig, hvorfor bestyrelser ikke forholder sig synderligt meget til relationer og samarbejde. Man skal ikke have siddet med til ret mange bestyrelsesmøder, før man er klar over, at det har en enorm betydning, at bestyrelsens beslutninger træffes i et komplekst socialt system fuld af gruppedynamikker, magtstrukturer og interesser. Sådan er det i alle ledelsesrum.
Men det glemmer vi ofte at beskæftige os indgående med i bestyrelsessammenhæng, fordi jura, økonomi og sager synes vigtigere eller rigtigere at bruge tid på. Der er kort sagt noget, vi misser i bestyrelsen.
Det er også hovedbudskabet i Meena Thuraisinghams inspirerende bog ”Identity, Power and Influence in the Board Room,” som jeg referer til i podcasten.
Thuraisingham, som er bestyrelsesrådgiver og forsker på området siger, at de uformelle strukturer – altså den måde bestyrelsesmedlemmerne er sammen på – har mindst lige så stor betydning som de formelle strukturer, bestyrelser styrer efter. Måske endda større.
Bedre balance mellem ”soft” og ”hard”
Thuraisingham har også undersøgt, hvordan man kan styrke bestyrelsesarbejdet ved at sætte fokus på ”soft” governance og kultur og finde en bedre balance mellem det hårde og det bløde. Et første skridt er, at vi begynder at interessere os for bestyrelser som grupper – ikke kun som individer.
Jeg genkender til fulde den ubalance. Det er mit indtryk, at bestyrelsesmedlemmer ikke altid lykkes med at bruge hinandens kompetencer og erfaringer, fordi gruppedynamikkerne og relationerne er svære, eller fordi de ikke taler nok om, hvordan de vil samarbejde og skabe et rum, hvor alle kommer på banen.
Kulturen i high performing boards
Thuraisingham har undersøgt, hvad der karakteriserer kulturen i det, hun kalder high performing boards.
Hun er kommet frem til, at de dygtige bestyrelser:
Har et højt engagement og ejerskab til opgaven
Byder forskellige synspunkter velkomne og efterspørger dem aktivt
Har en levende, åben og nysgerrig debat
Stiller modige spørgsmål
Laver grundige analyser af alternativer, inden beslutninger træffes
Har en fælles forståelse af, hvad bestyrelsens formål og rolle er
Ikke er præget af bestyrelsesmedlemmernes personlige agendaer
Har respekt for hinandens viden, synspunkter og erfaringer
Tydeligvis er de dygtigste bestyrelser dem, der forstår at arbejde med relationerne bestyrelsesmedlemmerne imellem og skabe plads til forskellighed.
To ting er afgørende for arbejdet med kultur
For at nå frem til en bestyrelseskultur, der lever op til idealerne, beskrevet ovenfor, er der brug for to ting.
For det første:
Bestyrelsesmedlemmer med stærke sociale kompetencer. Det individuelle bestyrelsesmedlem skal ud over erfaring og relevante kompetencer gerne:
Have en god situationsfornemmelse
Være god til at spørge ind og være konstruktivt uenig
Være åben overfor feedback og læring
Kunne modstå socialt pres og have modet til at stå fast
Være villig til at give køb på sin egen position, hvis der er et bedre argument
Være dygtig til at forklare sig
Være bevidst om egne bias
Mestre balancen mellem at involvere sig og se det hele lidt udefra
Sociale kompetencer bør derfor være et vigtigt parameter, når der rekrutteres til bestyrelsen. Helt på linje med faglige kompetencer og erfaring.
For det andet:
God facilitering. Det nytter ikke noget, at bestyrelsesarbejdet afvikles på autopilot.
Til sidst i podcasten giver jeg nogle bud på konkrete greb, som kan bruges i bestyrelseslokalet kl. 10.45 en onsdag i januar.
Her kommer de tre vigtigste:
Når I skal drøfte noget, som er komplekst eller konfliktfyldt, så skil idé/synspunkt og personen fra hinanden – det er kun idéen ikke personen med idéen, der skal diskuteres. Skriv forskellige synspunkter op på en tavle og gå systematisk til værks, så I kommer rundt om emnet. Og tag alle synspunkter lige alvorligt. Uenighed må ikke opfattes som illoyalitet.
Skab en dialog uden ”vindere” og ”tabere.” Hold fokus på sagen og argumenterne. Diskuter ikke for at få ret og overbevise, men for at afsøge og blive klogere. Stil åbne spørgsmål som: ”På hvilken måde…?” eller ” Hvordan kan vi mon…?”
Endelig. Sæt tempoet ned! Giv jer tid. Dvæl ved det. Giv plads.
Hvis bestyrelsen øver sig på disse tre ting, er den allerede i gang med bevidst at skabe kultur med udgangspunkt i styrkede relationer og dermed bedre beslutningstagning.